Kas yra 360 laipsnių tyrimas?

360 tyrimas leidžia objektyviai įvertinti pasirinkto darbuotojo, dažnu atveju vadovo kompetencijas. Šis tyrimas yra išskirtinis tuo, jog darbuotoją vertina jo kolegos, pavaldūs darbuotojai ir vadovai, tokiu būdu gaunamas 360 laipsnių vaizdas. Šis metodas dar vadinamas grįžtamojo ryšio tyrimu. Tam, kad tyrime dalyvaujantys asmenys galėtų jaustis gerai ir atvirai pateikti savo nuomonę apie kolegą ar vadovą, paprastai duomenys surenkami anoniminiu būdu. Vis tik dalis personalo valdymo ekspertų pastebi, kad 360 tyrimas dažnai nėra labai palankiai sutinkamas organizacijos darbuotojų, nepaisant šio tyrimo vertės.

Harvard Business Review pateiktoje Maury Peiperl atlikto tyrimo apžvalgoje įvardijamas paradokso efektas, dėl kurio, vertinant kolegas, pavaldžius darbuotojus ar vadovus, susiduriama su tam tikrais iššūkiais.

Paradokso efektas 360 tyrime

360 tyrime dalyvauja daugiau nei 2 asmenys, skirtingai nei tradiciniame vertinime, kai vadovas vertina pavaldų darbuotoją. Vertinimo dalyviai yra skirtinguose pavaldumo lygmenyse, tad vertinamojo atžvilgiu, susiduriama su tam tikrais paradoksais. Jei žinosime šiuos paradoksus, galėsime sumažinti dalyvių pasipriešinimą ir gausime kokybiškesnį rezultatą.

Maury Peiperl išskiria 3 neišvengiamus paradoksus 360 tyrimo eigoje:

• Vaidmenų paradoksas – darbuotojas negali tuo pačiu metu būti ir kolega ir vertintojas
• Grupės veikimo paradoksas – dėmesys atskiriems darbuotojams kelia pavojų visos grupės sklandžiam darbui
• Matavimo paradoksas – kuo paprastesnis įvertinimas, tuo sunkiau jį pritaikyti

Vaidmenų paradoksas

360 laipsnių tyrime dalyvauja tie darbuotojai, kurie glaudžiai bendrauja su vertinamuoju ir geriausiai jį pažįsta, t.y. iš visų pusių įtraukiami aplink vertinamąjį esantys žmonės (iš čia kilęs pavadinimas 360 laipsnių). Šie dalyviai yra vertinamojo vadovas, vertinamojo kolegos ir vertinamojo pavaldūs darbuotojai. Kolegos dažniausiai jaučiasi nejaukiai, kadangi jie nenori pateikti neigiamų atsiliepimų, baimindamiesi, jog tai pakenks tarpusavio santykiams ar net pakenks vertinamojo karjerai. Taip pat gali iškreipti paaukštinimų ar pažeminimų pareigose situaciją, t.y. vieni nepelnytai bus paaukštinti, o kiti negaus paaukštinimo ar net bus pažeminti pareigose. Pavaldūs darbuotojai taip pat baiminasi, jog kritiškas atsiliepimas apie vadovą turės neigiamos įtakos jų tolimesniam darbui. Taigi gaunami atsiliepimai būna pernelyg geri. Yra ir kita kategorija bendradarbių, kurie kritiškai nusiteikę vertinamojo atžvilgiu, ir pateikia pernelyg negatyvius atsilepimus. Taigi, visais atvejais atsiliepimai gali neatspindėti realybės. Vaidmenų paradoksas atsiranda tuomet, kai kolegos ir pavaldūs darbuotojai blaškosi tarp palaikančiųjų ir vertintojų. Jų natūralus polinkis yra patarti ir padrąsinti, tačiau prašoma įvertinti.

Grupės veikimo paradoksas

Daugelyje organizacijų darbas organizuojamas komandomis. Šis veikimo principas yra itin veiksmingas, kadangi nariai amortizuoja vieni kitų silpnybes ir išnaudoja stiprybes. Dažnu atveju kiekvienos komandos stiprybė yra jos įvairovė. Maury Peiperl savo atliekamame tyrime pastebėjo, kad komandos dažnai priešinasi 360 vertinimui. Pagrindinė to priežastis yra vieno individo išskyrimas iš grupės ir jo vertinimas. Komanda jaučiasi stipri, kai ji yra vieninga, o atliekant 360 laipsnių tyrimą, prašoma įvertinti savo kolegą, tokiu būdu pažeidžiant komandos vientisumą. Darbuotojai veikdami komandoje su ja susitapatina ir siekia būti įvertintais ne individualiu, bet komandiniu lygmeniu. Dar viena situacija, kai komanda konkuruoja su kita komanda, ir 360 vertinimas priimamas kaip iššūkis “komanda prieš komandą”, t.y. kuri pasirodys geriau. Taigi tikėtis, jog darbuotojai pateiks blogus atsiliepimus apie savo komandos narį, – neverta. Ir gautais rezultatais pasitikėti bus sunku.

Matavimo paradoksas

Paaiškėjo, kad paprastas įvertinimas daugeliui teikia nusivylimą dėl kelių labai paprastų priežasčių:

1. Neaišku, dėl kokių priežasčių buvo gautas būtent toks įvertinimas?
2. Ką su gautu įvertinimu daryti? Kokie tolimesni žingsniai?

Objektyvus ir visapusiškas įvertinimas yra gerai, bet dar svarbiau, kad būtų aptarti gauti rezultatai su vertinamuoju bei sudarytas planas ugdytinų vietų tobulinimui.

Kaip tinkamai suvaldyti šiuos paradoksus?

Šie aukščiau paminėti paradoksai susiformuoja dėl natūralių žmonių polinkio išlaikyti gerus santykius su kolegomis. Todėl pakeisti šiuos paradoksus, kaip ir žmonių polinkius, nėra lengva. Dėl šios priežasties organizacijų vadovų vaidmuo yra itin svarbus, keičiant požiūrį į darbuotojų vertinimą. Neretai patys vadovai, to nenorėdami, padaro neigiamą įtaką 360 tyrimo procesui, vien dėl to, kad neskiria pakankamai dėmesio. Tam, kad tyrimas ir jo rezultatai būtų vertingi darbuotojams, pirmiausiai jie turi būti įdomūs ir reikalingi jų vadovams.

Siekiant gauti kokybiškus vertinimus ir rezultatus, reikia:

• Tinkamai pasiruošti 360 tyrimui – supažindinti darbuotojus su planuojamu atlikti tyrimu, vadovams demonstruoti įsitraukimą į procesą ir kalbėti apie tyrimo naudą asmeniniam bei profesiniam tobulėjimui.
• Nusistatyti tyrimo imtį – ne per didelę, bet pakankamą rezultatų patikimumui.
• Išsikelti tyrimo atlikimo tikslą – ko organizacija siekia šiuo tyrimu?

Kaip pasiruošti 360 laipsnių tyrimui?

Tam, kad atliekamas tyrimas sukurtų vertę darbuotojui ir organizacijai, turi būti susiformavusi pasitikėjimo kultūra. Tiesa, tokia kultūra nėra pasiekiama per dieną, mėnesį ar metus, tai ilgas procesas. Nuolatinis, teisingas ir tikslingas darbuotojų testavimas prisideda prie šios kultūros formavimosi. Jei organizacija tik dabar pradeda darbuotojų vertinimo procesą, tinkamas pasiruošimas yra kertinis žingsnis, kuris turės įtakos tyrimo sėkmei. Vadovai turi aiškiai komunikuoti apie norimą atlikti tyrimą, jo tikslus ir naudą.

Praktikoje 360 laipsnių tyrimas yra dažniausiai atliekamas vadovų tarpe, tokiu būdu pastarieji turi galimybę gauti grįžtamąjį ryšį apie save ir vystyti savo kompetencijas.

Kokia dalyvių imtis yra reikalinga?

Dažna klaida atliekant 360 tyrimą, kai stengiamasi jį atlikti visos organizacijos mastu. Vertinimas sukelia tam tikrą įtampą tarp darbuotojų, gali kilti nepasitenkinimo banga. Todėl, rekomenduojama tyrimus atlikti mažomis grupėmis ir palaipsniui.

Atliekant 360 laipsnių grįžtamojo ryšio tyrimą, rekomenduojama bent 4-5 dalyvių imtis kiekvienoje iš vertinimo grupių (kolegos ir pavaldūs darbuotojai) – tai žmonės, kurie tiesiogiai dirba su vertinamuoju. Iš pirmo žvilgsnio, atrodytų, kuo didesnė imtis, tuo rezultatai bus objektyvesni. Tačiau reikia įsivertinti, kad tyrimas užtrunka nemažai laiko.

Antra, svarbiausi atsakymai yra tų žmonių, kurie išties pažįsta vertinamąjį, ir dažniausiai tokių žmonių kiekvienoje komandoje ar skyriuje nėra daug. Ir trečia, tyrimas atliekamas vieno darbuotojo atžvilgiu, tačiau vienu metu gali būti atliekami keli ar keliolika tokių tyrimų, dėl šios priežasties ir tyrimuose dalyvaujančių darbuotojų skaičius padidės bent kelis kartus. Gali būti, jog tie patys dalyviai vienu metu dalyvaus bent keliuose tyrimuose, dėl to nesudarykite jausmo, kad dalyviai turi nuolat pildyti tyrimo anketas.

Siekdami sumažinti “grupės veikimo paradoksą”, pirmiausiai grįžtamojo tyrimą pradėkite nuo komandos ar grupės vadovo – lyderio. Vėliau, kai komandų nariai susipažins su atliekamo tyrimo procesu, bus lengviau šį tyrimą perkelti ir į komandos vidų. Kai tiriate kelias komandas, kurios konkuruoja tarpusavyje, tinkamai komunikuokite – svarbiausia ne tai, kuri komanda pasirodys geriau, bet, kaip kiekviena komanda tobulės ir sugebės išnaudoti gauto tyrimo rezultatus našumo didinimui.

Koks 360 grįžtamojo ryšio tyrimo tikslas?

Darbuotojų vertinimas yra nukreiptas į efektyvumo ir našumo didinimą. Vis tik nuo to, kaip bus suformuluotas ir pateiktas 360 laipsnių tyrimo tikslas, priklausys tyrimo eiga ir siektini rezultatai. Organizacijos, kurios turi susiformavusią pasitikėjimo ir įsitraukimo kultūrą, yra orientuotos į augimą ir vystymąsi. Tokių organizacijų vertinimo tyrimų tikslai nukreipti į asmeninį kiekvieno darbuotojo atsiskleidimą ir tobulėjimą. Reguliarus darbuotojų vertinimas ir iš to sekantys rekomenduojami mokymai yra įtraukiami į motyvacinę programą, karjeros planavimo žingsnius. Taigi vertinamasis žino, ką jis turi padaryti ir kaip gali ugdyti savo kompetencijas iki kito vertinimo. Bendruoju atveju 360 tyrimo tikslas – darbuotojo profesinių ir asmeninių savybių tobulinimas. Reikia nepamiršti, jog tyrimo rezultatai turi būti aptarti su vertinamuoju ir sudarytas reikalingų ugdyti kompetencijų planas, tada išspręsite matavimo paradoksą. Vaidmenų paradoksą galite sumažinti tinkamai komunikuodami apie atliekamo tyrimo anonimiškumą.